設計院如何成功轉型工程公司?

/朱振中

来源:工程總承包之家

随着工程建设行业的发展,越来越多的工程建设项目选择工程總承包模式。工程公司相比傳統設計院,在組織結構、项目管控体系、人员结构等方面差异明显,在工程總承包模式上具有较大优势。

從國內外情況看,設計院向工程公司轉型升級是新形勢下的必然選擇。筆者認爲,應該重點從調整組織模式、優化管理體系、強化項目管理能力等方面進行轉型升級。

轉型升級是必然選擇

政策層面

我國現行《建築法》第二十四條規定:“倡导對建築工程實行總承包,禁止將建築工程肢解發包。”這一規定,在法律層面爲 EPC 項目總承包模式在我國建築市場的推行,提供了具體法律依據。

爲進一步貫徹該項規定,2003 2 13 日,原建设部颁布了《关于培育发展工程總承包和工程项目管理企业的指点意见》,明确将 EPC 总承包模式作为一种次要的工程總承包模式予以政策推行。2016 8 月,住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》,第十五章第二项中指出:“大力推行工程總承包,促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。”

随着政策规定的逐渐贯彻落地,越来越多的工程项目采用工程總承包模式,设计院提升工程總承包能力,尽快向工程公司转型升级成为必然选择。

實踐層面

以设计院为主导的工程總承包模式,可以通過设计优化最大限制地节省投资和降低工程施行费用,保证工程全体技术功能最优。ENR 對國際設計公司 200 強統計分析表明,國際上真正的頂級設計企業幾乎全是工程公司。

在國內,近幾年由設計院向工程公司轉型已成爲一種潮流,特別是在石油化工、冶金等需求重裝備的行業領域,領先的設計企業如中國石化工程建設公司、中國成達化學工程公司、中國寰球工程公司、中冶賽迪工程技術股份有限公司等均已實現向工程公司轉型,其年産值也相應實現了由幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發展。

雖然設計院向工程公司轉型是新形勢下的必然趨勢,是設計院實現企業和員工價值最大化的必然選擇。但在轉型過程中會遇到諸多困難和挑戰,例如:

1)總承包項目往往工期緊、設計深度與優化要求高、設計人員的責任大、需求版次設計等,所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒,甯可做單純的設計工作,也不願做總承包項目設計。

2)由于利益格局發生了變化,以行政管理爲主轉變爲項目管理爲主,往往責權利落實不到位。

因此,企業需求從上到下都清醒地認識到從設計院轉型成爲工程公司的必要性和存在的困難,領導層、管理層、設計人員等各層級都要積極主動、創造性地解決這些問題。

傳統設計院與典型工程公司的比較

組織結構不健全

次要是工程總承包和项目管理的组织体系不健全,普通没有设立强有力的项目管控中心,在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面不能满足工程總承包的要求。

項目管理體系不完善

包括各類資源的支持體系,項目管控的程序文件、作業指導文件、工作手冊等。

人員結構不合理

傳統設計院 80% 以上是設計專業技術人員,而國際典型工程公司設計專業技術人員在 60% 以內,還有較多的商務、采購、施工、計劃控制等項目管理人員。

高素質項目管理人才缺乏

缺乏高素質的項目管理人才,特別是具有大型工程項目管理和大型項目 EPC 综合管理经验,熟习国际通行的项目管理模式、程序、方法,纯熟运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。同时,国内傳統設計院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。

轉型升級的途徑考虑

調整組織模式,提供組織保障

設計院向工程公司轉型升級,核心問題是轉變組織模式,需求設立具有項目控制部、采購部、施工管理部等項目管理部門,需求建立適應項目管理的組織模式。

根據現代組織學理論,現代企業通行的組織模式包括直線職能式、事業部式、矩陣式、網絡式等,這些組織模式各有優劣,適用的條件也不相反。從國內外的實踐來看,對于工程公司而言,采取矩陣式組織模式是適應項目管理需求的最優選擇。

矩陣式組織模式適合于以項目運作爲核心的工程公司,次要有 4 個特點:

①項目是工作的焦點與核心,任務清楚、目的明確;

②多個項目同時進行,各項目可共享各部門的人才儲備和專業設備等,公司資源得以高效利用;

③加強了不同部門之間的橫向配合和信息交流;

④對客戶要求的響應愈加快捷靈活。

矩陣式結構又可分爲弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣3種,其核心差別在于項目經理和項目經理部人員職責、權限的不同。按項目經理權限依次由小到大陈列爲弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。

目前,國內外取得成功的工程公司不約而同選擇了強矩陣模式。

強矩陣模式下,普通單獨設立項目管理組織,如具體項目部等,負責具體的項目運作,項目經理在其中起主導作用;而公司層面項目的管理部門則負責對項目的整體控制、監督、考核評價,並不參與項目的具體運作。

在這種定位下,強矩陣模式具有以下優點:

①有利于最大程度地利用和整合資源,人員可以根據項目需求合理調配;

②有利于通過合理授權進行流程化和制度化運作,进步效率、節約成本;

③有利于高層人員從業務具體管理中擺脫出來,有更多時間考虑企業戰略問題或其他严重問題。

優化管理體系,提供機制保障

設計院向工程公司轉型升級,需求建立與項目管理相配套的一系列管理體系,從機制層面保障轉型的實施。重點建立完善項目管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系。

1.建立完善項目管理體系

加強以單項目爲核心的項目決策、生産運行、預算核算、分級分析、經營考核、責任清查“六大體系”建設,全面優化項目管理體系,以突出項目全過程管理爲主線,以實行項目經理負責制爲目標,實現勘察設計、總承包、監理項目全覆蓋。

2.持續優化績效管理體系

在工程公司中,如何體現項目考核的有效性是考核機制的核心問題。項目考核應立足于項目管控的數據,完善考核指標體系和評價指標體系,對每一個項目合理編制項目預算,簽訂項目目標責任書。

嚴考核硬兌現,重點考核項目總體效益程度、成本管控、項目進度、HSE和質量等內容,加大效益考核指標的權重,拉開項目創效人員與非創效人員、關鍵崗位和普通崗位的支出差距。

3.持續優化薪酬管理體系

分配機制中,核心是項目分配的問題,而項目分配的核心又是項目經理與專業設計所(室)之間分配權限的劃分問題。

傳統的設計院在分配體制上,往往是以專業設計所(室)作爲項目分配的主導,這就與項目部爲項目運作主體、專業設計所(室)作爲資源提供中心的定位相沖突。因此,需求實現項目分配權限由專業設計所(室)向項目經理逐渐過渡,最終達到項目經理與專業設計所(室)分配權限的互相平衡,這樣才能充分保證專業經理和專業設計所(室)權責利互相婚配。同時,薪酬分配鼓勵員工以項目爲平台進行提質增效,建立定額標准,向一線生産員工傾斜。

強化項目管理能力,提升核心競爭力

设计院向工程公司转型升级,需求提升管理能力,如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等,这都是摆在傳統設計院面前的新课题。

特別是,項目管理能力的打造是能否實現轉型的關鍵,只要真正具備了較爲完善的項目管理能力,企業才能以工程公司模式順暢運作。根據項目管理理論,企業的項目管理能力可分爲5個等級。

1)加強項目團隊建設

首先,建立項目管理人才成長通道,明確項目管理崗位,特別是項目經理隨項目部盈利及管理程度进步不斷晉升的機制,拓展項目管理人才職業發展空間。在管理通道序列的幹部到項目管理實際運作團隊工作的,可保留原職級。在选拔任用幹部時,將項目管理工作經曆作爲優先條件;其他職位晉升時,有一線項目管理工作經驗者優先考慮,促進項目管理人才快速成長。在職稱評審、評優表彰等方面,向項目管理人才中的骨幹人員傾斜。

其次,加強項目核心團隊建設。做好培訓需求調查、優選培訓內容、創新培訓方式,針對計劃控制、費用控制、法律財稅、文控管理等關鍵專業,分期、分等級開展培訓,將在建項目作爲人才培養的“黃埔軍校”,在實踐中提升;派遣優秀員工到國際知名工程公司進行實崗學習,定向崗位培養;在關鍵崗位探求實施外籍員工和中方員工“崗位雙配”機制;積極推進“導師制”,堅持“傳幫帶”。通過全方位、多角度的鍛煉培養,全面提升能力素質。

再次,加強項目經理培養。項目經理能力的高低,直接關系到項目的成敗,對企業發展至關重要,是企業發展的核心力量。可以通過建立人才蓄水池、分層次建立項目經理資源庫、加強培養鍛煉、制定優秀項目經理、金牌項目經理評選標准,构成制度化、常態化的評選機制,多渠道加快項目經理培養。

2)加強項目控制

對于項目控制,較爲突出的問題是,企業往往最多設立一個總承包項目牽頭協調部門,缺乏較爲完善的項目控制體系,無法构成公司層面對項目的有效控制,形成項目完成質量更多依賴于項目經理等核心項目管理人員的個人能力,而不是依托制度體系上的保障。

因此,在設計院向工程公司轉型的過程中,必須逐渐建立項目控制體系,使項目管控能力成爲企業的能力。

①設立項目管理專業部門,在公司層面的項目管理中心細化設立設計管理部、計劃控制部、采辦部、施工管理部、開車管理部等,從專業上對項目進行管控,构成組織層面的保障;

②建立健全項目管理文件體系,可以從項目管理程序文件、項目管理作業指導文件、崗位工作手冊3個層面著手,規範項目內部管理控制程序。

3)加強資源配置

對于資源配置,其核心問題是專業設計所(室)的定位問題。

在工程公司中,以項目經理爲主的項目部是項目運作的執行主體,因此,專業設計所(室)不能作爲項目運作主體,而應定位于資源提供和管理中心。很多設計院在項目管理上之所以運行不順暢,就是沒有解決好專業設計所(室)的定位問題,導致協調成本偏高、項目經理管控不到位等問題。

在工程公司中,专业设计所(室)的发展方向是要成为项目管理的人力資源供应中心和技术提升及创新中心,加强人员内内部培训、合理进行人员调度等方式,充分保障项目管理的人员需求,使技术的积累与发展绝对独立于项目管理体系,能够得以零碎化、专业化的发展,并成为公司能力而不是表现于个人。

轉型升級的實踐探求

2012 年底,中國石化集團公司對石油工程建設系統進行專業化重組,將原隸屬于各油田的設計企業、油建企業、建工企業、監理企業,組建成立了中石化石油工程建設有限公司,是石油工程公司的全資子公司。

2014 年以来,其中的石油工程设计公司明确了“以项目管理为核心,加强项目管理能力建设,调整组织机构,转变项目管理运转模式,完善配套管理体系和人才队伍,加快由单一功能设计院向具备较强项目管理能力的工程公司转型发展”的思绪,编写了战略转型相关文件,内容涉及組織結構优化、标准化管理体系策划、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等,通過持续推进,目前已初见成效。

聚焦项目管理,优化組織結構

按工程公司模式,持续优化以项目管理为中心的项目管理机构,将企业运营管控重心和资源配置全部聚焦到以单项目或项目群为单元的全过程,构成企业直管项目的組織結構。企业决策管理层里进行总管,项目部为项目全过程管控责任主体,专业所(室)为项目人力資源与技术支持中心。

項目經理:定位爲項目執行的第一責任人。經企業授權履行項目合同,全面負責項目合同執行中的組織領導工作;對實現項目目標負責,爲項目的安全質量、進度、效益負責;負責項目成員的考核與獎金確定。

項目管理部(項目運行部):定位爲企業各類項目的生産運行中心。負責項目管理體系建設、下達生産計劃;負責項目部組建、項目計劃協調、全成本費用審查審批、質量控制、分包業務審批、項目考核、項目績效、項目總結歸檔等工作;統籌項目管理專業人員的培養;負責企業分包商的統一歸口管理。

項目管理中心:定位爲企業各類項目運行的專業服務中心。負責提供項目管理基礎數據:負責組織編制項目進度計劃、全成本/人工時預算,按旬度/月度編制項目進度計劃、成本費用分析報告提交項目管理部(項目運行部)用于計劃/費用控制;負責提供在項目文件控制、物資采購、工程施工方面的全面支持。

专业所(室):将专业所(室)按国内一流工程公司模式进行优化调整,突出专业特征和核心业务,以工艺、配管为主导的专业设置模式。定位为专业技术发展中心、人力資源中心。担任专业队伍建设及人才培养;承担专业质量管理责任,担任专业技术基础工作;跟踪专业范围内项目运转情况,担任项目实践操作过程中监督与检查。

聚焦關鍵要素,優化管理體系

根据转型后项目管理模式变化,梳理项目管理机构及专业所(室)定位,明确公司级、项目级责任体系,构成公司级、项目级组织管理手册。重点从組織結構、标准化管理体系、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等方面分类编写。突出以项目管理为核心的战略转型目标导向,标准化管理体系从多个零碎调整为运营管理零碎与项目管理零碎两大零碎。

爲明確項目管理體系的管理範圍、管理體系架構、組織模式、項目管理模式等關鍵性要素,編制《項目管理體系大綱》,作爲項目管理工作指引。

爲明確績效管理的管理範圍、管理體系架構、管理職責劃分、考核方法、考核頻率、考核結果應用等關鍵性要素,編制《績效管理體系大綱》,作爲績效管理工作指引。

爲明確薪酬管理的管理範圍、管理體系架構、管理職責劃分等關鍵性要素,建立與轉型相適應的薪酬管理體系,體現以項目管理爲核心的薪酬分配機制,編制《薪酬管理體系大綱》,作爲薪酬管理工作指引。

聚焦提升能力,強化人才隊伍建設

系統內調入項目管理人才。發揮整體優勢,從系統內調入高級項目管理人才,加強領導層;采取系統內招聘方式,從油建和建工等施工單位招聘項目經理和計劃、費控、施工、材料、質量、HSE 工程師等人才,招聘後充實到各個總承包項目上開展工作,爲公司總承包項目管理及施工、采購等作出了較大的貢獻。

推進設計人員轉型。2015 6 月发布了《项目管理系列岗位管理办法(试行)》,将公司原有的在项目管理公司、工程監理公司及国际工程管理部的设计人员全部转岗为项目管理系列岗位。

強化培養鍛煉。通過將項目管理人員集中培訓、選派到各大項目上工作等方式強化培養和鍛煉。其中系統內招聘的項目管理人員進行了爲期一個月的培訓,公司有近百名人員長期在各大項目工作鍛煉。

突出成效

通過 2014 年以來持續推進轉型升級,石油工程設計公司在人員結構、總承包能力、項目規模等方面取得了突出成效。其中,采購、計劃控制、施工管理、項目管理人員占比從 2014 年的 7.53% 升至 2016 年底的 15.7%20142016 年,總承包業務新簽合同額、完成合同額逐年有較大遞增,2016 年總承包業務新簽合同額占比已超 55%,完成合同額占比已超 60%

結語

设计院向工程公司转型升级,应战很多,但“千里之行,始于足下”,企业只需充分认识转型升级的重要性和紧迫性,通過调整完善组织模式、优化管理体系、加强人才队伍建设,就一定能够完成转型升级,不断提升企业核心竞争力,完成企业规模、效益的同步提升。

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